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在《人人都要学的热血激励术》(Motivate Like A CEO)一书中,作者苏珊.贝慈(Suzanne Bates)访谈了多位企业高阶主管,发现能够明确定义「自己是谁」与「目标是什麽」的经理人,不但能让自己提高效能与更为目标导向,也能激励人心,让员工感受到工作的真正价值。

针对主管如何鼓舞员工士气,贝慈提出了8个原则:

原则1:怀抱目标与热情。

这可以让经理人显得兴致高昂、充满动力、乐于沟通,使得旁人更愿意主动接近他们。要做到这点,经理人的首要之务是了解自己、不断自省,不妨试著回答以下问题:

1. 个人目标如何与组织目标结合?
2. 我享受工作的哪些部分?
3. 为什麽我觉得这件工作重要,而且相当在意它?
4. 工作的结果会是什麽?对其他人有什麽影响?
5. 我在什麽时候最感到满足?
6. 如果与最好的朋友聊起自己的工作,我会怎麽说?
7. 在顾客、客户与其他人眼中,我们公司最大的优点是什麽?

一旦开始思考自己如何与公司的使命产生关联,紧接著就是思考如何把目标传播出去了。

原则2:明确地传达使命。

员工渴望为「鼓舞自己、怀抱热情的经理人」效命,所以经理人有义务与每位员工分享目标和理想,因为我们永远不会知道「谁是下一个为公司做出重大贡献的员工?」

与员工沟通时,经理人不必是世界级演说家,只需发自内心地说每一句话,以获得员工信任。此外,不管说的是好消息、坏消息,经理人要记得脸上一定要有表情,别怕员工发现自己的主管是个有喜怒哀乐的「普通人」,这才是有效的沟通与激励方式。

原则3:了解激励员工的因素有哪些。

别以为能够激励自己的诱因,必然能够激励别人。例如,当公司股价上涨时,认股的员工或许会觉得高兴,却不见得会受到激励。经理人必须理解、体会与接受种种可让员工振作的诱因。

原则4:与员工建立个人连结。

同事之间的真心对话、讨论重要事情的过程,往往能让身怀使命的经理人感到莫大的满足,即使经理人的本意是付出,但获得更多的反而是自己。

有很多方法可以与员工发展个人连结,例如,打电话、聊天、电子邮件或小礼物,甚至一起吃个早餐、午餐,或一起喝杯咖啡。每一次的互动,都可能产生好几年的影响——简单一声道谢,就是全世界最有力的激励方法。

原则5:把谈话重点放在员工身上。

员工会对尊重人、视员工为独立个体的老闆效命。与员工谈话时,经理人务必记得:主角是员工、不是自己,而且对话必须是双向的,显露出感兴趣的诚意,才能发展出真正的关係。

员工不是只喜欢谈八卦,他们也愿意多谈一些自己正在做的工作。经理人只要愿意多花几分钟与员工对谈、多问几个问题,就能多认识他们,甚至发现一些在年度绩效评估或专业发展潜能评比中看不到的面向。

原则6:讚赏、表扬、奖赏。

擅长激励员工的经理人,会把「停下手边工作,思考应该讚美谁」变成例行工作。立即感谢别人的帮忙,而不是等个几天才做,不但更容易养成道谢的习惯,也能强化组织的成功行为与价值观。

不要让繁忙的工作,妨碍你对员工的感谢与讚赏。不妨写e-mail或短笺、到对方办公室亲口说声谢谢、送一份礼物、颁一块奖牌、请吃晚餐或送礼券——这些小小的「表态」,对每个人来说,意义都非常重大。

原则7:言出必行。

正直是你储存在银行裡,用来对付逆境的救命钱。一旦员工认为你是可以仰赖的主管,即使事情不顺利,他们还是会为你卖命工作。假如你要做出艰难的决策,也可以从「正直银行」裡提一些存款,而不会伤害组织。

当你正直行事时,就等于在教导整个组织如何为人处事,员工不但会效法你的言行,也会相信你和公司指示的原则。言行一致是经理人成功的关键因素,正直的领导团队,才能带出部属的信任和热情,最后创造出士气高昂的工作团队,一起成就大事业。

原则8:授权员工。

你是懂得授权、激励员工的经理人吗?试著思考下述问题:

1. 我喜欢协助员工展现才能。
2. 我比较喜欢让员工自行设法解决问题。
3. 在针对工作细节和具体做法提供建议之前,我会先问员工一些问题。
4. 当员工失败时,我会花一点时间,协助他们从错误中学到教训。
5. 看见员工成功时,我会觉得很高兴。
6. 我总是把功劳归给把事情做好的员工。
7. 我的部属曾独挑大梁、交出亮眼成绩。

对于所有经理人而言,「避免过度干涉员工的工作,像教练一样从旁协助员工自己找出答案」是一项艰钜的挑战。一旦发现自己凡事都要「管一点」,经理人就该退一步,提供「大方向」而非「小细节」,放手让员工去做事。

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